Design eines ganzheitlichen, unternehmensweiten Planungsprozesses

Industriezweig Lebensmittel
Status In dem Unternehmen sollen durch die Einführung von SAP die bislang verwendeten und nicht integrierten IT-Anwendungen abgelöst werden. Dazu wurden im Vorfeld eine Analyse der Ist-Prozesse sowie eine Prozessharmonisierung durchgeführt. Einen ganzheitlichen Planungsprozess gab es bislang nicht. Deshalb wurde für die Teamleitung des Planungsteams externe Unterstützung gesucht.
Lösungsweg
  • Leitung des Teilprojektes Planung. Im Team arbeiten Keyuser und lokale Experten verschiedener Standorte bzw. Geschäftsbereiche mit externen SAP-Beratern eng zusammen.
  • Information aller anderen Teilprojekte über die Anforderungen des neuen Planungsprozesses.
  • Aufnahme der Anforderungen aus den anderen Teilprojekten an den Planungsprozess.
  • Schnittstellen- und modulübergreifende Abstimmungen mit allen Prozessbeteiligten sowie allen Teilprojekten.
  • Integration des Planungsprozesses in das Gesamtprojekt.
Ergebnis
  • Entwurf, Festlegung und Beschreibung eines für den Kunden gestalteten S&OP-Prozesses (sales and operations planning).
  • Standardisierung der wiederkehrenden Abläufe.
  • Definition der notwendigen Unterstützungsprozesse.
  • Beschreibung und Festlegung der Rollen aller Prozessbeteiligter.
  • Frühzeitige Schaffung einer Pilotumgebung in SAP APO, um den neuen Planungsprozess den Prozessbeteiligten vorstellen und um evtl. Befürchtungen begegnen zu können (Changemanagement).
  • Dokumentation aller Ergebnisse in einem ‚Business Blue Print‘ Dokument.

Optimierung Produktionslogistik

Industriezweig Pharma
Status In einem Verpackungsbetrieb der pharmazeutischen Industrie war eine Erweiterung der Verpackungskapazität durch Installation einer zusätzlichen Verpackungsmaschine geplant. Die verfügbare Grundfläche konnte nicht vergrößert werden, so dass das Layout und die innerbetrieblichen Planungs- und Logistikprozesse angepasst werden mussten. An einer Engpassmaschine sollten zusätzlich die Umrüstzeiten weiter verkürzt werden.
Lösungsweg
  • Aufnahme und Analyse der Ist-Prozesse einschließlich Fotodokumentation.
  • Strukturierte Interviews mit allen Prozessbeteiligten.
  • Durchführung umfangreicher Datenanalysen, z.B. Warenbewegungen, Produktportfolio, Absatzplanung, ABC/XYZ. Standardisierung von Prozessen.
  • Frühzeitige Schaffung einer Pilotumgebung, um die veränderten Abläufe testen und üben zu können.
  • Aufnahme der Aufgaben aller Produktionsmitarbeiter.
  • Detailanalyse eines häufig wiederkehrenden Umrüstprozesses.
Ergebnis
  • Festlegung von dedizierten Flächen an den einzelnen Maschinen für bestimmte Warengruppen
  • Festlegung der Transportwege und der regelmäßigen Zu- und Abführung von Paletten an den Verpackungsmaschinen
  • Festlegung der Transporte zwischen dem Produktionsbereich und dem Lager (anderes Gebäude, keine Fördertechnik verfügbar)
  • Neuzuordnung der Aufgaben der Produktionsmitarbeiter
  • Ermittlung zusätzlicher Personalkapazitäten beim Umrüstprozess

Interimmanagement SCM

Industriezweig Chemie
Status Das Supply Chain Management sollte neu aufgesetzt und strukturiert werden. Das Unternehmen hatte eine starke funktions- und praktisch keine Prozessorientierung Die Nutzung von SAP fand nicht durch-gängig statt, so dass keine vollständige Transparenz gegeben war. Die Kommunikationswege waren weitgehend informeller Natur.
Lösungsweg Bestandsaufnahme und Potenzialanalyse der aktuellen Situation. Durchführung umfangreicher Datenanalysen (z.B. Stammdaten, Kunden-, Liefer-, Plan- und Prozessaufträge, Produktportfolio, Absatzplanung, ABC/XYZ) entlang der gesamten Supply Chain. Tätigkeitsstrukturanalysen in verschieden Bereichen. Wahrnehmung aller operativen Aufgaben.
Ergebnis
  • Aufbau eine umfassenden Bestandsmanagements
  • Konzeptentwicklung und Vorbereitung zur Einführung eines übergreifenden Planungsprozesses (S&OP)
  • Einführung von SCM-typischen Kennzahlen (z.B. Customer Service Level, Lieferantenservicelevel, Backorders sowie verschiedene im Bestandsmanagement)

Recherche von Rohstoffdaten zur Bewertung der Nachhaltigkeit

Industriezweig Kosmetikindustrie
Status Die eingesetzten Rohstoffe bei dem Unternehmen sollen im Rahmen eines detaillierten internen Bewertungssystems hinsichtlich ihrer Nachhaltigkeit eingestuft werden. Für bestimmte inhaltliche Aussagen (z.B. Energie- und Wasserverbräuche, Fertigungsrückstände, Herkunft, Herstellbedingungen) sind belastbare, stoffbezogene Daten nicht ohne weiteres verfügbar, was einige grundlegende Recherchen zeigen.
Lösungsweg Im Rahmen dieses Projektes sollten bereits verfügbare Quellen identifiziert werden. Dazu wurden diese Wege beschritten:
  • Internetrecherche
  • Kontakte in das eigene Netzwerk
  • Weitere Kontakte aufgrund der Recherchen
  • Analyse von bereits vom Kunden betrachteten potenziellen Datenanbietern
Ergebnis Alle Recherchen und Kontaktgespräche bestätigen die Vermutung des Kunden, dass zumindest nahekommende Datenquellen bislang nicht verfügbar sind. Es stellte sich aber klar heraus, dass diese Fragestellung auch anderweitig schon aufgegriffen wurde, aber ebenfalls noch zu keinen brauchbaren Ergebnissen geführt hat.

Innovationsberatung und –förderung von KMU

Industriezweig Diverse: Verfahrenstechnik, Feinwerktechnik, Oberflächen- und Beschichtungstechnik, Medizin, Nanotechnologie
Status KMUs werden bei Innovationsvorhaben inhaltlich und bei der Beantragung von Fördermitteln unterstützt.
Lösungsweg Diskussion und Aufnahme des aktuellen Stands der Technik. Definition der Ziele und Herausarbeiten von Lösungswegen und den damit verbundenen Innovationen. Erstellung eines Projektplans. Prognosen zur Unternehmensentwicklung in den Folgejahren (z.B. Umsatz- und Beschäftigungsentwicklung) aufgrund der Innovation. Antragstellung.
Ergebnis Marktreifes neues oder ggü. dem Stand der Technik verbessertes oder modifiziertes Produkt oder Verfahren. Unterstützung des Innovationsvorhabens mit Fördermitteln.

Interimmanagement Potenzialanalyse Geschäftsprozesse

Industriezweig Lebensmittelindustrie
Status Im betrachteten Unternehmen wurde SAP eingeführt, ohne dass zuvor eine ausreichende Prozessanalyse und –optimierung vorgenommen wurde. Dadurch hatten sich der Servicelevel verschlechtert und die Durchlaufzeit verlängert.
Lösungsweg Zur Verbesserung des Istzustandes wurden zwei verschiedene Konzepte betrachtet: Entwicklung eines integrierten Planungsprozesses, der die gesamte Supply Chain umfasst. Aufgrund der akuten Lieferprobleme wurde dieses Thema nicht vertieft. Quickcheck des aktuellen Auftragsmanagements und des -durchlaufs durch die Supply Chain. Es wurde die Istsituation durch Interviews mit allen betroffenen Prozessteilnehmern sowie durch umfangreiche Daten- und Kennzahlenanalysen beschrieben. Daraus ließen sich verschiedene Maßnahmen identifizieren.
Ergebnis Konkrete Vorschläge zur Verbesserung der Istsituation, u.a.:
  • Fokus auf werterhöhende Tätigkeiten in der Supply Chain
  • Erhöhung der OEE
  • Ausbalancierung der Fertigungskapazitäten
  • Klare Planungsregeln
  • Bestandsoptimierung

Einführung kennzahlenbasiertes Managementreporting

Industriezweig Nonprofitorganisation
Status In den Bereichen Finanzen und Personal gab es nur unzureichende Transparenz über die zeitliche Entwicklung. Unerwarteten Abweichungen konnte so nur noch unzureichend begegnet werden.
Lösungsweg Aufnahme der aktuellen Situation durch Interviews in allen Geschäftsbereichen und gemeinsame Erarbeitung der benötigten Kennzahlen. Erstellung einer einheitlichen Kennzahlenmatrix für alle Managementbereiche und Einführung eines monatlichen Prozesses zur Erstellung und Kommentierung von festgelegten Abweichungen.
Ergebnis Unmittelbare Transparenz, sofortige Erkennung von signifikanten Abweichungen und unmittelbare Ableitung von Korrekturmaßnahmen.

Potenzialanalyse in Produktion, Instandhaltung und Logistik

Industriezweig Chemie
Status Hohe Kosten und unangepasste Organisationsstrukturen belasten die Wettbewerbsfähigkeit.
Lösungsweg Aufnahme der aktuellen Situation durch Interviews, Brainstorming und umfangreicher Datenanalyse in den Bereichen Produktion, Instandhaltung und Logistik. Benchmark mit vergleichbaren Werken.
Ergebnis Ableitung von Kosteneinspar- und Prozessoptimierungspotenzialen.

Analyse TPM-Einführung

Industriezweig Chemie
Status Unzureichende Verfügbarkeit einer vollkontinuierlichen Produktions-anlage.
Lösungsweg Aufnahme der aktuellen Situation vor dem Hintergrund der Anwendung von Lean-Methoden. Auswertung der systemmäßig hinterlegten Störmeldungen und Revisionsprozesse. Untersuchung der Umstellphasen bei Produktwechsel. Betrachtung der Produktionsmengen und Ableitung möglicher Maximalkapazitäten (für OEE).
Ergebnis Verbesserung des Anlagenzustands und der Verfügbarkeit durch Austausch von Bauelementen. Kapazitätsreserven von ca. 15%.

Geschäftsprozessanalyse

Industriezweig Feinmechanik/Mechatronik
Status Aufnahme des Projektmanagementprozesses
Lösungsweg Interviews mit allen Prozessbeteiligten. Zeitanalysen der einzelnen Prozessschritte.
Ergebnis Identifikation von Optimierungspotenzialen.

Optimierung von Lagerreichweiten

Industriezweig Pharma
Status Die Reichweiten im Lager über alle Produktgruppen waren hoch. Aufgrund des großen Sortiments war eine entsprechende Kapitalbindung gegeben und der Lagerplatz unzureichend.
Lösungsweg Trennung des Planungsprozesses. Fertigung der Hauptkomponenten gemäß rollierender Absatzplanung und Endfertigung gemäß der jeweiligen Kundenaufträge.
Ergebnis Verkürzung der Lagerreichweite um ca. 30%. Sensibilisierung und Schulung aller Prozessbeteiligten für diese Thematik.

Verringerung von Lieferengpässen

Industriezweig Pharma
Status Die Absatzplanung konnte die eintretenden Marktschwankungen nicht abbilden. Eingespielte Planungsprozesse waren destabilisiert, insbesondere bei extern beschafften Produkten.
Lösungsweg Bildung interdisziplinärer Teams mit wöchentlichem Erfolgsmonitoring. Entwicklung von Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung. Umkehrung des Lösungsprozesses aus einer reaktiven in eine proaktive Arbeitsweise.
Ergebnis Jahresziel konnte erreicht und stabilisiert werden.

Lieferantenbeurteilung

Industriezweig Pharma
Status Es bestand im Wesentlichen eine Beurteilung der Lieferanten durch den Einkauf bzgl. Termin- und Mengentreue. Ergänzende Informationen waren vorhanden, jedoch nicht vernetzt.
Lösungsweg Analyse der Informationsbedarfe in den einzelnen Funktionen. Entwicklung einer Bewertungsmatrix und regelmäßige Erfassung aktueller Lieferdaten.
Ergebnis ‚Hitliste‘ der Lieferanten. Verbesserung der eigenen Verhandlungs-position. Potenzial zur Straffung der Anzahl Lieferanten.

Optimierung von Ausbeuteverlusten

Industriezweig Pharma
Status In verschiedenen mehrstufigen Fertigungsprozessen sollten die Ausbeuten aufgrund hoher Materialkosten optimiert werden.
Lösungsweg Analyse der einzelnen Fertigungsstufen und Bilanzierung der Stoffströme. Verbesserung der Fertigungsprozesse zur Verringerung der Verluste.
Ergebnis Materialeinsparungen bis zu einigen 100 T€ im Jahr.

Standardisierung von Arbeitsabläufen

Industriezweig Pharma
Status Unterschiedliche Arbeitsumgebungen an ‚gleichen‘ Arbeitsplätzen.
Lösungsweg Vorgehensweise gemäß Lean-Tool 5S. Fotodokumentation der Arbeitsbereiche. Diskussion der Ergebnisse mit Mitarbeitern und Vorgesetzten und gemeinsame Umsetzung.
Ergebnis Standardisierung der Abläufe. Kein ‚Wer suchet, der findet‘ mehr. Höhere Flexibilität der Mitarbeiter. Verbesserung der Arbeitssicherheit.

Verkürzung von Lieferzeiten

Industriezweig Pharma
Status Die Zuführung von Rohstoffen wurde über den Einkauf gesteuert. Dabei traten unakzeptable Termin- und Mengenabweichungen auf. Zusätzlich zeitverlängernd war der interne Freigabeprozess.
Lösungsweg Auswahl geeigneter Rohstoffe, die durch die Fertigungsplaner abgerufen wurden (Kanban). Bildung eines externen Pufferlagers, dem die Freigabeverantwortung übertragen wurde.
Ergebnis Praktisch JIT-Anlieferung. Verringerung von Überlieferungen.

Verbesserung der Arbeitssicherheit

Industriezweig Chemie
Status Eine neue Unternehmensausrichtung stellte die ‚Null-Unfall-Strategie‘ der Fa. Du Pont in den Mittelpunkt.
Lösungsweg Ausrichtung aller Aktivitäten auf die neue Anforderung. Durchführung systematischer Ereignisanalysen und Entwicklung präventiver Maßnahmen. Bildung von gemischten Teams zur kontinuierlichen Verbesserung (KVP). Einbindung aller Mitarbeiter.
Ergebnis Deutliche Reduktion von Unfällen und Beinahe-Ereignissen um ca. 30-50%

Durchlaufzeitenoptimierung in der Fertigung (3)

Industriezweig Pharma
Status Die Analyse der Durchlaufzeiten zeigte einen Anteil von maximal 10% Fertigungszeit an der Gesamtzeit.
Lösungsweg Auswahl geeigneter Produkte und Entwicklung von verschiedenen Verbesserungsmaßnahmen, u.a.: Inprozesskontrollen, Maschinen- und Personalverfügbarkeit, Push -> Pull, Decoupling/Postponement.
Ergebnis Höherer Servicegrad, geringere Lagerbestände, flexiblere Fertigung

Durchlaufzeitenoptimierung in der Fertigung (2)

Industriezweig Pharma
Status Die Zeit- und Mengenabweichungen in der Betriebsabrechnung waren aufgrund der unzureichenden Datenerfassung nicht ausreichend präzise. Kostenkalkulationen waren ungenau.
Lösungsweg Stetige Verbesserung der Betriebsdatenerfassung [siehe (1)]. Monatliche Darstellung und Kommunikation der Soll/Ist-Abweichungen. Konsequente Optimierung der Sollvorgaben.
Ergebnis Sensibilisierung aller Mitarbeiter für die Wichtigkeit dieser Thematik. Verbesserung der Basis für die Herstellkostenkalkulation

Durchlaufzeitenoptimierung in der Fertigung (1)

Industriezweig Pharma
Status Die Analyse der Die Durchlaufzeiten in der Fertigung wurden allgemein als zu lang angesehen, konnten aber nicht ausreichend genug spezifiziert werden.
Lösungsweg Analyse der Betriebsdatenerfassung. Festlegung von verschiedenen ‚Zeitarten‘. Information und Schulung der Mitarbeiter. Konsequentes Monitoring der Ergebnisse und stetige und zeitnahe Verbesserung durch kleines KVP-Team.
Ergebnis Innerhalb eines Quartals deutliche Stabilisierung der Ergebnisse.